Soft skills per l’era dell’Industria 4.0: proattività

Soft skills per l’era dell’Industria 4.0

Quali sono le modalità principali per promuovere la proattività nelle organizzazioni?


Gli impatti sul lavoro e la formazione del paradigma Industria 4.0 non riguardano unicamente le competenze tecniche, ma anche le cosiddette competenze trasversali: quali soft skills per l’era dell’Industria 4.0? Cosa si intende per soft skills?

Si tratta di quelle caratteristiche e attitudini individuali proprie della personalità del collaboratore che possono influire in modo fondamentale sul suo modo di lavorare e sul suo modo di relazionarsi con i colleghi, con i clienti e con l’ambiente.

La letteratura economica (Heckman, 2015) negli ultimi anni ha dato sempre più importanza a questo insieme di competenze, riconoscendone non solo il valore importante per la realizzazione del collaboratore ma soprattutto i benefici economici per le organizzazioni.

Le maggiori responsabilità dei lavoratori che gli scenari complessi di Industria 4.0 implicheranno vedranno sempre più centrale il ruolo delle competenze trasversali (Assolombarda, 2017; BCG, 2015).

Una delle principali soft skills per l’era dell’Industria 4.0: proattività. La proattività intesa come atteggiamento che spinge ad agire ed a prendere iniziative in misura maggiore di quanto richiesto dalle mansioni e dalle attività standard legate ad un ruolo specifico.

Un coinvolgimento attivo nei processi aziendali volto a migliorarli, a trovare soluzioni a problemi prima ancora che essi si presentino e ad innovare.

O, ancor meglio, la proattività è stata definita come un “dominare responsabilmente le situazioni” prendere l’iniziativa per realizzare ciò che è giusto e necessario, senza subire passivamente l’iniziativa altrui e, soprattutto, senza aspettare che altri decidano o agiscono; agire su tutte le variabili dipendenti dal proprio operato; dare il buon esempio ed evitare di criticare, non commentare negativamente le debolezze degli altri, accusare o biasimare in modo distruttivo; possedere la libertà di agire e di pensare” (Vairetti, 2010).

Si tratta quindi di una competenza complessa e articolata, che riguarda sia l’atteggiamento del lavoratore nei confronti delle proprie mansioni, sia le sue relazioni con gli altri collaboratori.

In un sistema produttivo, come quello di Industria 4.0, nel quale a fronte di problemi complessi non esistono risposte univoche, e nel quale l’omologazione della produzione viene meno, un tale atteggiamento può risultare fondamentale per costruire una organizzazione che abbia come scopo una innovazione continua, sia sul versante dei processi che su quello dei modelli organizzativi.

La proattività, laddove presente nei collaboratori, contribuisce alla riduzione degli impatti delle problematiche che emergono, soprattutto in virtù di una riduzione del ricorso alla catena gerarchica per autorizzazioni e richieste.

Affinché la proattività emerga è utile che si sviluppi un clima di fiducia reciproca. I nessi fra clima di fiducia, propensione alla proattività dei collaboratori, riduzione del ricorso alla catena gerarchica sono complessi, ma si può affermare che tali aspetti tendono a rinforzarsi mutuamente.

Ad esempio, immaginiamo un operatore specializzato che si trovi a svolgere le proprie mansioni in una linea di produzione caratterizzata da processi complessi e si accorga che mediante una riprogettazione di uno di essi si possa ridurre il rischio di imperfezione di un prodotto. Questi sarà decisamente più propenso ad ipotizzare una soluzione concreta e a proporla al proprio responsabile, e quindi a prendere una iniziativa che va oltre le proprie mansioni, se inserito in un processo decisionale snello, senza troppi passaggi gerarchici, e se è consapevole che in qualche modo venga a lui riconosciuto il valore della propria intuizione, non necessariamente in termini economici.

La proattività, quindi, si sviluppa e si diffonde maggiormente all’interno di forme di organizzazione del lavoro, caratterizzate ad esempio dall’uso di team e rotazione delle mansioni, nelle quali è più semplice trasmettere una modalità di lavoro che è una collaborazione tra pari più che una subordinazione a ordini e direttive (che pur restano) dei superiori.

Il valore e i vantaggi di un atteggiamento proattivo da parte dei propri collaboratori si comprendono meglio se confrontati con uno reattivo. Quest’ultimo corrisponde alla capacità, anch’essa importante, di saper reagire agli eventi e alle situazioni, ma non di saperle prevedere e affrontare attivamente. In ultimo si riduce ad un approccio passivo che è in grado di garantire la regolare esecuzione dei processi, ma che difficilmente consentirà un loro miglioramento.

In termini generali le propensioni caratteriali che consentono un approccio proattivo possono essere così riassunti:

  • Auto-consapevolezza e conoscenza di se stessi;
  • Responsabilità delle proprie azioni e capacità di assumersi rischi;
  • Credere in quello che si fa;
  • Creatività e intuitività;
  • Flessibilità e capacità di trasformare l’imprevisto in una nuova opportunità.

Esistono vari livelli in cui declinare un atteggiamento proattivo, a seconda del ruolo e della responsabilità della figura del collaboratore.

Un operatore ad esempio potrà essere proattivo, come detto, nella gestione ordinaria e straordinaria dei processi, anticipando problemi, ipotizzando soluzioni a problemi probabili, individuando nuove potenzialità dei sistemi che utilizza ogni giorno. Soprattutto in una fase iniziale di approccio a Industria 4.0, è tuttavia più interessante poter riscontrare le potenzialità di un approccio proattivo da parte dei manager. Consideriamo in particolare due aspetti, tra loro consequenziali:

  • Analisi: la disponibilità di dati consentita da processi digitalizzati e dalla rete permette ai manager di sviluppare un approccio proattivo sulla base della loro analisi. Infatti consente di non fermarsi alla gestione dell’esistente ma di analizzare i propri clienti, intuirle ulteriori esigenze e bisogni di mercato, ampliare l’offerta dei prodotti (ad esempio introducendo servizi contestualmente ai beni), ipotizzare scenari previsionali sulla base dei dati interni combinati con quelli esterni (mercato, concorrenza, materie prime ecc.).
  • Strategia: un approccio proattivo da parte dei manager si può poi realizzare mediante l’ideazione e la pianificazione di nuove strategie, nuovi progetti di business e nuovi piani operativi (ad esempio nuovi mercati, nuove partnership, nuovi investimenti) che vadano oltre a quanto già in essere sfruttando le potenzialità fornite soprattutto dalle nuove tecnologie.

 

La proattività emerge dunque come una competenza in grado di migliorare ogni tipologia di processo produttivo, ma che risulta centrale tra le soft skills richieste nel modello di Industria 4.0.

Se infatti un modello di produzione standard, con mercati e prodotti ben definiti, vedeva nella proattività un plus, oggi in un sistema complesso, caratterizzato da una molteplicità di attori connessi e in relazione tra di loro, mercati in continua apertura e chiusura e prodotti che sempre di più si accompagnano a servizi, questa caratteristica sembra sempre più importante.

Promuovere la proattività nelle organizzazioni

Essendo però una competenza trasversale e in prevalenza legata alla disposizione del collaboratore e del manager, è difficile trasferire ad essi la proattività tramite modalità ordinarie come l’insegnamento e la formazione.

Esistono però modalità di gestione delle risorse umane che incentivano atteggiamenti proattivi piuttosto che reattivi, ad esempio:

  • Analisi ed elaborazione dati da fornire a manager e operatori specializzati per valutare i processi e migliorarli;
  • Valorizzazione pubblica (mediante bacheche o riunioni periodiche) di intuizioni e approcci innovativi dei collaboratori;
  • Riunioni di team e di area in cui discutere periodicamente le performance;
  • Team leader e responsabili HR che diffondano uno spirito di proattività, promuovendo un clima di apertura al cambiamento e all’innovazione;
  • Combattere atteggiamenti di chiusura nei confronti delle idee altrui costruendo un ambiente aperto alla condivisione;

Promuovere e diffondere questi approcci significa scommettere sulla proattività e quindi sui propri collaboratori, ma per far questo è necessario in primo luogo un cambio di mentalità laddove l’approccio reattivo sia diffuso soprattutto nel management. Non deve scoraggiare la probabile resistenza ad un tale cambio di paradigma, ma deve anzi essere uno sprone ad avviare in modo deciso un processo di cambiamento.


Rif. Articolo.
“In termini generali le propensioni caratteriali che consentono un approccio proattivo possono essere così riassunti:

  • Auto-consapevolezza e conoscenza di se stessi;
  • Responsabilità delle proprie azioni e capacità di assumersi rischi;
  • Credere in quello che si fa;
  • Creatività e intuitività;
  • Flessibilità e capacità di trasformare l’imprevisto in una nuova opportunità.”

La proattività è una competenza trasversale prevalentemente legata alla disposizione disposizione individuale.

“Esistono però modalità di gestione delle risorse umane che incentivano atteggiamenti proattivi piuttosto che reattivi, ad esempio:

  • Analisi ed elaborazione dati da fornire a manager e operatori specializzati per valutare i processi e migliorarli;
  • Valorizzazione pubblica (….) di intuizioni e approcci innovativi dei collaboratori;
  • Riunioni di team e di area in cui discutere periodicamente le performance;
  • Team leader e responsabili HR che diffondano uno spirito di proattività, …;
  • Combattere atteggiamenti di chiusura nei confronti delle idee altrui costruendo un ambiente aperto alla condivisione.”
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