La formazione on the job per Industria 4.0

Quali sono gli attori principali della formazione on the job in Industria 4.0?


Se è vero che il paradigma di Industria 4.0 è abilitato in primo luogo dalla presenza di innovazione e tecnologia, emerge con chiarezza come l’aggiornamento costante delle competenze dei lavoratori che si trovano e si troveranno a gestirle, governarle ed utilizzarle sia un elemento centrale per la sua attuazione. Il ruolo della formazione e la presenza di attività e progetti formativi all’interno delle imprese non può quindi più essere inteso, come spesso è stato in passato, come un plus proprio di alcune realtà virtuose, ma diventa, all’interno di una logica di Learning & Development, una chiave per lo sviluppo, la produttività e la competitività dell’impresa, di qualunque dimensione essa sia [3].

La necessità di un aggiornamento costante impone in Industria 4.0 l’elaborazione di strategie formative che siano allineate ai processi produttivi e che si sviluppino il più possibile a fianco di questi. Da questo punto di vista, il modello della formazione on the job risulta una modalità particolarmente rispondente alle esigenze delle imprese che vogliono investire in modo continuativo in innovazione. Per formazione on the job si intende la formazione svolta direttamente in azienda, utilizzando l’impresa come luogo formativo avente come scopo il miglioramento delle competenze tecnico professionali, di quelle trasversali e degli assetti organizzativi [1].

Più concretamente si tratta di una tipologia di formazione che non avviene mediante una didattica tradizionale (es. la lezione frontale in classe), ma si realizza mediante un “fare per imparare”, che individua nell’esperienza e nella pratica il momento formativo per eccellenza, all’interno di contesti di apprendimento non formali, come può essere l’impresa, sia in momenti d’aula e di laboratorio che, soprattutto, durante il lavoro stesso. Si tratta di una metodologia formativa che consente alle imprese e ai lavoratori di trarre benefici reciproci. Le prime riescono ad organizzare ed avviare processi formativi all’interno del luogo di lavoro che abbiano come oggetto proprio i problemi e le esigenze della singola impresa, i secondi hanno la possibilità di accrescere le proprie competenze, e quindi il proprio valore nel mercato del lavoro, oltre ad avere impatti positivi sui salari [4]. Infatti uno degli elementi caratterizzanti la formazione on the job è che questa si realizza mediante la costruzione di attività formative svolte direttamente dai membri dell’impresa, siano essi i responsabili delle aree, i lavoratori con più esperienza, i team leader o altre figure, individuate con il supporto esterno di chi può contribuire alla progettazione di tali attività.

Brevemente, gli attori impegnati nella formazione on the job possono essere ricondotti a due grandi categorie:

  1. Soggetti formatori che progettano, implementano ed erogano le attività formative coordinandosi tra loro:
    • Le imprese a cui spetta in primo luogo la decisione di avviare programmi di formazione on the job e di coordinarli mediante figure quali i responsabili delle risorse umane, della formazione e della ricerca e sviluppo, coordinandosi con i responsabili di produzione, avvenendo la formazione durante i processi produttivi stessi. Ad esse spetta in secondo luogo l’individuazione dei tutor e dei formatori all’interno della popolazione dei propri collaboratori.
    • Gli attori istituzionali quali le rappresentanze sindacali, le rappresentanze datoriali, le istituzioni locali, nazionali e internazionali, che possono contribuire a sostenere le attività formative mediante un supporto nell’organizzazione, nel favorire il coordinamento e l’accordo tra le parti o anche mediante il finanziamento di tali progetti.
    • I centri di formazione o le università, che possono supportare nel costruire progetti formativi in linea con i fabbisogni professionali delle imprese.
  2. I beneficiari principali delle attività formative, ossia i lavoratori, che devono essere individuati secondo criteri volti a colmare i fabbisogni formativi, sulla base delle necessità dell’impresa, e della composizione della forza lavoro secondo età, inquadramento professionale, competenze già maturate, ruolo e mansioni nell’impresa, performance, appartenenza a team o altro ancora (sull’importanza della definizione dei fabbisogni si veda l’articolo Competenze e Industria 4.0: i nuovi fabbisogni).

Emerge quindi l’importanza di individuare al meglio i formatori all’interno delle disponibilità dei propri collaboratori. Occorre in primo luogo identificare chi è in grado di svolgere al meglio una determinata mansione ritenuta oggetto di formazione, ma questo non è sufficiente. Un elemento importante riguarda infatti l’attitudine al trasferimento di informazione e di competenze, ossia la capacità di essere maestro e tutor di altre persone. Su questo fronte non esistono caratteristiche oggettive, sebbene solitamente le figure più mature e a fine carriera possiedono maggiormente questa attitudine, poiché temono meno il rischio di sostituzione da parte di coloro che stanno formando (tale rischio è percepito come maggiore da un lavoratore con una seniority media). Altre figure più inclini ad erogare la formazione on the job sono i team leader, che hanno già avuto modo di essere stati selezionati proprio per le loro competenze trasversali di comunicazione e di trasferimento di conoscenze. In ultimo, un’altra modalità di individuazione dei formatori è quella di un matching tra le figure da formare relativamente ad alcune mansioni ed altre che possiedono competenze a riguardo ma allo stesso tempo ricoprono ruoli e responsabilità differenti, poiché questo può ridurre i rischi di opportunismo prima descritti. La formazione on the job può fondarsi quindi su una ridefinizione del ruolo del capo-area, allargandola ad una funzione educativa e di maestro di alcuni collaboratori, dei quali aveva prima unicamente una responsabilità di tipo organizzativo.

Per quanto riguarda lo svolgimento e l’erogazione di percorsi di formazione on the job, non può esistere una strategia che funzioni per tutte le imprese, infatti l’efficacia dell‘azione formativa è tanto più alta quanto più si sviluppa a partire dall’analisi del contesto dell’impresa e delle sue esigenze come rappresentato nella figura 1.

Figura 1 – Circolarità del processo formativo (fonte Isfol)

Si potranno così mettere in pratica attività differenti, combinate temporalmente in modo da costruire un percorso che conduca dalla situazione di partenza alla maturazione di nuove competenze, ma soprattutto, anche mediante una azione di valutazione ex post, ad instaurare un metodo formativo che possa essere continuativo nel tempo [5]. Tra le attività che rientrano in questi percorsi possiamo individuarne alcune principali:

Tutoring: si tratta di una attività che ha l’obiettivo di costruire ponti tra la formazione e l’esperienza concreta del lavoro mediante laboratori individuali o collettivi, che consentono, soprattutto laddove si preveda anche formazione in aula, di facilitare il trasferimento di competenze e la loro interiorizzazione.

Mentoring: si tratta dell’attività di formazione e insegnamento da parte di un lavoratore esperto verso un lavoratore più giovane o comunque con un livello inferiore di competenze. Può avvenire direttamente, durante l’azione lavorativa o, sempre in orario di lavoro, all’interno di momenti di confronto e scambio di informazioni.

Coaching: è l’attività in cui un responsabile guida e favorisce lo sviluppo di competenze di altri lavoratori meno esperti e/o con responsabilità e ruoli inferiori. Può farlo attraverso incontri e gruppi di lavoro che aiutino ad elaborare i percorsi formativi, aiutando a coglierne il valore per il singolo collaboratore [6].

Teamworking: attività formativa che include in sé i principi del tutoring, mentoring e coaching all’interno di unità di lavoro operative guidate da un team leader, che lavorano secondo le logiche della condivisione di informazioni e del miglioramento continuo, e perseguono un obiettivo comune (si veda su questo l’articolo Il lavoro in team in Industria 4.0).

Il contesto di Industria 4.0 innova l’idea di formazione on the job non tanto nelle attività quanto negli obiettivi che queste devono perseguire. Non si tratta soltanto di formare per aggiornare ed allineare le competenze tecniche alla tecnologia a disposizione, ma di costruire progetti formativi che aiutino i collaboratori a maturare una idea complessiva del processo produttivo, apprendendo nell’esperienza i legami tra le diverse fasi, in modo da poter maturare la competenza fondamentale di saper anticipare i problemi e di sapere a chi far riferimento quando questi sorgono. La complessità dell’ambiente di un’impresa 4.0 infatti richiede che i collaboratori siano coscienti non solo delle mansioni loro affidate, ma di tutto il flusso di attività che scorre all’interno dell’impresa (e, in parte, anche di quello nella supply chain). Tale coscienza è più facilmente maturabile attraverso attività di formazione on the job che mostrano mediante l’esperienza i legami presenti, piuttosto che attraverso una formazione esterna che può ridursi al mero trasferimento teorico di nozioni.

 

Note e riferimenti

[1] Aa.Vv, L’apprendimento organizzativo e la formazione continua on the job, Isfol, 2003.

[2] M. Castagna, Progettare la formazione, Franco Angeli, 2002.

[3] T. Chamorro-Premuzic, M. Swan, It’s the Company’s Job to Help Employees Learn, in Harvard Business Review, 18 luglio 2016.

[4] C. Haelermans, L. Borghans, Wage Effects of On-the-Job Training: A Meta-Analysis, Iza Discussion Paper No. 6077, 2011.

[5] D. Lipari, Progettazione e valutazione nei processi formativi, Edizioni Lavoro, 2009.

[6] M. Valcour, You Can’t Be a Great Manager If You’re Not a Good Coach, in Harvard Business Review, 17 luglio 2014.


Gli attori impegnati nella formazione on the job possono essere ricondotti a due grandi categorie:

  1. Soggetti formatori che progettano, implementano ed erogano le attività formative coordinandosi tra loro:
    1. Le imprese a cui spetta in primo luogo la decisione di avviare programmi di formazione on the job e di coordinarli mediante figure professionali adeguate del mondo delle Risorse Umane. Ad esse spetta in secondo luogo l’individuazione dei tutor e dei formatori all’interno della popolazione dei propri collaboratori.
    2. Gli attori istituzionali quali le rappresentanze sindacali, le rappresentanze datoriali, le istituzioni locali, nazionali e internazionali, che possono contribuire a sostenere le attività formative mediante un supporto nell’organizzazione o anche mediante il finanziamento di tali progetti.
    3. I centri di formazione o le università, che possono supportare nel costruire progetti formativi in linea con i fabbisogni professionali delle imprese.
  2. I lavoratori, beneficiari principali delle attività formative, che devono essere individuati secondo criteri volti a colmare i fabbisogni formativi, sulla base delle necessità dell’impresa, della composizione della forza lavoro, dell’inquadramento professionale, ecc. (sull’importanza della definizione dei fabbisogni si veda l’articolo Competenze e Industria 4.0: i nuovi fabbisogni).
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