Il lavoro in team in Industria 4.0

Quali sono le principali competenze trasversali (individuali e collettive) necessarie per il lavoro in team in Industria 4.0?


Tra i principali modelli di organizzazione del lavoro teorizzati ed applicati nelle imprese moderne quello del lavoro in team o per gruppi di lavoro (o teamwork) ha avuto una diffusione considerevole. Prime sperimentazioni sono state effettuate in Italia già negli anni Settanta, con esperienze che hanno fatto scuola come quella delle isole dell’Olivetti [1] che fece del lavoro in team il centro della sua esperienza di riorganizzazione aziendale. Oggi il modello di Industria 4.0 ritrova nell’organizzazione per gruppi di lavoro una risorsa importante per la condivisione delle competenze, delle informazioni e delle buone pratiche, oltre che per consentire maggiori livelli di flessibilità d’azione all’interno di processi produttivi variabili e caratterizzati da ampi spazi di imprevedibilità. In questo l’organizzazione in team consente pratiche di coordinamento orizzontale rapide e in grado, se ben impostate e ben regolate, di adattarsi alle situazioni.

Molto è stato scritto sul tema dal punto di vista organizzativo e la diffusione dei team è stata ampia [4]. Per questo motivo non si approfondirà il tema da tale punto di vista ma ci si concentrerà su una analisi del lavoro in team sul fronte delle competenze, in particolare ponendo enfasi su quelle trasversali [5] piuttosto che su quelle tecniche: occorre infatti sviluppare le competenze trasversali per poterne migliorare l’efficacia nel contesto attuale di forte innovazione tecnologica e di profonde modifiche dei modelli di produzione.

Le competenze trasversali relative al lavoro in team si possono suddividere in due grandi gruppi, a seconda del soggetto a cui si fa riferimento. Esistono competenze individuali del membro del team [2] ed esistono competenze collettive del team nel suo complesso.

Innanzitutto è importante sottolineare che molti studi mostrano come le competenze di un team sono superiori alla mera somma delle singole competenze dei suoi membri. Le competenze trasversali sarebbero proprio lo strumento tramite il quale è possibile far sì che l’insieme delle singole competenze tecniche dei membri di un team generi effettivamente un valore maggiore. Ciò verrebbe reso possibile dall’instaurazione di dinamiche di condivisione, supporto decisionale, comunicazione e monitoraggio e altro ancora. L’insieme di tali elementi consentirebbe una ottimizzazione delle singole competenze attraverso un potenziamento e una miglior allocazione di esse, che difficilmente potrebbe avvenire lasciando agire individualmente ciascun collaboratore.

Le competenze trasversali collettive dei team sono state riassunte in:

Adattabilità: capacità del team di adattarsi ai cambiamenti che emergono nel compito collettivo da svolgere.

Relazioni interpersonali: capacità del team di ottimizzare le interazioni interpersonali attraverso la risoluzione dei conflitti, la cooperazione e la creazione del morale del team.

Gestione del team: capacità del team di organizzare, pianificare, assegnare i compiti e di trovare motivazioni per la loro realizzazione.

Coordinamento: capacità del team di condividere le risorse, le attività e le conoscenze per garantire la finalizzazione dei compiti in modo rapido ed esaustivo.

Decisione: capacità del team di raccogliere e di integrare le informazioni, identificare le alternative, scegliere le soluzioni e valutarne le conseguenze.

Monitoraggio e feedback: capacità del team di cercare e ricevere feedback sul compito collettivo da svolgere.

Condivisione delle conoscenze: Capacità del team di condividere delle conoscenze, sia relativamente all’ambiente, sia alle dinamiche del team stesso.

Un esempio può aiutare a chiarire come queste competenze collettive possano contribuire al miglioramento dell’efficienza nell’ambiente produttivo di Industria 4.0. Immaginiamo un’impresa che decida, mediante l’investimento in alcune tecnologie, di riorientare il suo modello di business verso la produzione di beni altamente personalizzati che presuppongono uno stretto rapporto con il consumatore. Tale processo produttivo, che comprende progettazione, design, produzione e, in molti casi, anche la gestione post-vendita dei servizi connessi al prodotto, è particolarmente complesso e difficilmente può essere affidato ad una singola persona o ad un insieme di persone non coordinate tra loro. Al contrario, un team che possieda le competenze elencate può contribuire al funzionamento di tale modello di produzione. L’adattabilità del team consentirebbe un allineamento tra esigenze del consumatore e produzione, la gestione del team e il coordinamento, la definizione di ruoli e mansioni al fine di lavorare sul singolo prodotto richiesto. La decisione e la condivisione delle conoscenze consentirebbe poi di potersi muovere con celerità verso un metodo d’azione comune, per gestire le diverse fasi della produzione, che sia stato condiviso ed accettato dai membri, che possono poi agire con una autonomia coordinata. La capacità di monitoraggio e feedback consentirebbe in ultimo al team di riorientare l’esecuzione del proprio lavoro, sia nella relazione con il consumatore che segue gli sviluppi della produzione, sia verificando che quanto deciso si stia effettivamente realizzando.

Ma le competenze collettive non si generano e sviluppano in ogni situazione e in ogni team. L’ideazione e la costruzione del team, attraverso l’individuazione dei suoi membri e della loro eterogeneità, è un processo importante per poter portare a risultati significativi ed in linea con le aspettative [3]. A tal fine è bene individuare e favorire in ciascun componente del team la presenza di quelle competenze trasversali in grado di supportare la costruzione di gruppi di lavoro efficienti. L’elenco di tali competenze individuali sarebbe vasto e ciascuna potrebbe essere declinata in vario modo ma le principali possono essere individuate in:

Comunicazione: intesa come chiarezza nell’esposizione delle proprie idee, capacità di ascolto, capacità di porre domande in grado di chiarire meglio le idee altrui, capacità di discussione in merito a potenziali conflitti e/o disaccordi. Ma anche come capacità di saper cogliere i momenti di possibile tensione e utilizzare la comunicazione e il dialogo per anticiparne la risoluzione o per far emergere problematiche tacite, che spesso contribuiscono alla diffusione di pratiche inefficaci, dettate da problemi tra il gruppo e non dagli obiettivi che lo stesso si è dato.

Apertura: intesa come disponibilità a considerare nuove idee e ipotesi di organizzazione delle attività, oltre che della suddivisione delle mansioni. Ambienti complessi possono richiedere soluzioni diverse da quelle precedentemente impostate a patto che i membri del team siano aperti all’ascolto e alla messa in discussione delle procedure standard. L’apertura non riguarda unicamente la disponibilità all’ascolto delle altre idee e soluzioni ma anche e soprattutto la capacità di raggiungere un compromesso tra strategie differenti e di farlo in tempo breve, senza che tali compromessi abbiano ricadute (per quanto minime sulle relazioni future).

Supporto: inteso come capacità di sostegno reciproco e di atteggiamento cooperativo. Ciò significa possedere un atteggiamento che porta ad accettare un obiettivo comune e con esso un riordino delle priorità, attribuendo a quelle collettive un ruolo più importante rispetto a quelle individuali.

Responsabilità: intesa come consapevolezza delle proprie azioni e delle loro conseguenze, che è competenza complementare a quella di supporto. Il membro del team è oggetto di una doppia tensione, verso il risultato comune e verso il suo ruolo individuale. La responsabilità è da intendersi come una competenza trasversale che sappia equilibrare tale tensione e che sappia allo stesso tempo avere coscienza dei ruoli stabiliti per i membri del team.

Tali competenze appartengono in primo luogo alla personalità e alle attitudini del lavoratore, ragion per cui è importante che i selezionatori non si concentrino unicamente sulle capacità tecniche dei collaboratori. Allo stesso tempo però l’esperienza stessa del team può contribuire a svilupparle innescando, nel caso di team ben funzionanti, un circolo virtuoso tra risultati del team e maturazione delle competenze trasversali. Per questo motivo la modalità migliore per lo sviluppo di team efficienti è inserire fin da subito le nuove risorse al loro interno, così da abituarle a tale tipologia di lavoro.

 

Note e Riferimenti

[1] F.Butera, G.de Witt, Valorizzare il lavoro per rilanciare l’impresa – La storia delle isole di produzione alla Olivetti negli anni ’70, il Mulino, 2011.

[2]  M.Peeters, H.Van Tuijl, C.Rutte,I.Reymen, Personality and Team perfomance: a Meta-Analysis, in European journal of Personality, May 2006.

[3] A. Reynolds, D. Lewis, Team solve problems faster when they are more cognitively diverse, Harvard Business Review, March 2017

[4] E.Salas, A.L.Thayer, W.Bedwell, E. Lazzara, Understanding and improving Teamwork in organizations: a scientific practical guide, in Human resource Management, 2014.

[5] D. Winsborought, T. Chamorro-Premuzic, Great Teams are about personalities, not just skills, Harvard Business Review, Jan 2017.


Le competenze trasversali collettive dei team sono state riassunte in:

  • Adattabilità: capacità del team di adattarsi ai cambiamenti.
  • Relazioni interpersonali: capacità del team di ottimizzare le interazioni interpersonali attraverso la risoluzione dei conflitti, la cooperazione e la creazione del morale del team.
  • Gestione del team: capacità del team di organizzare, pianificare, assegnare i compiti e di trovare motivazioni per la loro realizzazione.
  • Coordinamento: capacità del team di condividere le risorse, le attività e le conoscenze per garantire la finalizzazione dei compiti in modo rapido ed esaustivo.
  • Decisione: capacità del team di raccogliere e di integrare le informazioni, identificare le alternative, scegliere le soluzioni e valutarne le conseguenze.
  • Monitoraggio e feedback: capacità del team di cercare e ricevere feedback sul compito collettivo da svolgere.
  • Condivisione delle conoscenze: Capacità del team di condividere delle conoscenze, sia relativamente all’ambiente, sia alle dinamiche del team stesso.

E’ bene individuare e favorire in ciascun componente del team la presenza di quelle competenze trasversali in grado di supportare la costruzione di gruppi di lavoro efficienti. L’elenco delle principali competenze individuali che contribuiscono alla realizzazione delle suddette competenze trasversali potrebbe essere declinato in vario modo ma le principali sono:

  • Comunicazione: intesa come chiarezza nell’esposizione delle proprie idee, capacità di ascolto, capacità di porre domande in grado di chiarire meglio le idee altrui, capacità di discussione in merito a potenziali conflitti e/o disaccordi.
  • Apertura: intesa come disponibilità a considerare nuove idee e ipotesi di organizzazione delle attività, oltre che della suddivisione delle mansioni.
  • Supporto: inteso come capacità di sostegno reciproco e di atteggiamento cooperativo.
  • Responsabilità: intesa come consapevolezza delle proprie azioni e delle loro conseguenze, che è competenza complementare a quella di supporto.
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