Due modelli organizzativi per Industria 4.0 : l’organizzazione matriciale e quella olocratica

MODELLI ORGANIZZATIVI PER INDUSTRIA 4.0

Quali sono le principali caratteristiche dell’organizzazione olocratica?


I nuovi scenari stanno determinando la necessità di innovare o adattare i modelli organizzativi a Industria 4.0.

I modelli di organizzazione del lavoro possono essere suddivisi in due grandi famiglie: i modelli di tipo funzionale e quelli di tipo divisionale.

Con i primi si intendono strutture organizzative di tipo gerarchico nelle quali vengono individuati manager e responsabili a seconda delle aree di specializzazione (Figura 1). I manager hanno autonomia di gestione in termini di allocazione delle risorse, organizzazione delle risorse, controllo e autorità di su di esse.

Si tratta di un modello molto diffuso ancora oggi, specialmente nelle imprese manifatturiere, che ha il vantaggio di garantire chiarezza e sistematicità all’organizzazione, individuando per ciascun membro la propria funzione specifica e che, mediante l’ordine gerarchico, è in grado di garantire linearità nei processi decisionali (Drucker, 2002).

MODELLI ORGANIZZATIVI PER INDUSTRIA 4.0

Figura 1 – Organizzazione del lavoro funzionale

Il secondo è un modello che identifica nelle diverse divisioni (per prodotto o per servizio) le strutture centrali che, al loro interno, solo suddivise in aree funzionali. (Figura 2). Si tratta di una struttura organizzativa più dinamica di quella funzionale in quanto i rapporti gerarchici si definiscono all’interno delle singole divisioni rendendo le strutture che gestiscono i processi relativi a prodotti e servizi più autonome. (Strauss, 1988).

MODELLI ORGANIZZATIVI PER INDUSTRIA 4.0

Figura 2 – Organizzazione del lavoro divisionale

Entrambi questi modelli mostrano oggi alcuni limiti oggettivi a fronte delle novità introdotte sia nei processi produttivi, sia nei modelli di business delle imprese.

I limiti dei modelli organizzativi per Industria 4.0

In particolare il modello funzionale sconta i seguenti limiti, che nello scenario di Industria 4.0, si confermano e si rinforzano:

  • eccessiva separazione tra aree interne all’azienda, che limita la capacità di integrazione necessaria per la gestione dei processi complessi;
  • eccessiva verticalizzazione nei ruoli e nelle mansioni, che rendono i collaboratori poco flessibili e poco permeabili agli stimoli esterni (consumatori, variazione della produzione con picchi e cali, innovazione tecnologica, ecc.)
  • sviluppo di conflitti di interessi tra diversi manager funzionali nei momenti di crisi e di ridefinizione degli assetti organizzativi;
  • difficoltà di sviluppo di processi decisionali rapidi in situazioni di imprevedibilità.

Riguardo invece all’organizzazione divisionale, che in parte evita i limiti di quella funzionale, si possono riscontrare le seguenti possibili criticità:

  • isolamenti dei diversi nuclei divisionali che limita il coordinamento tra essi e la condivisione delle informazioni;
  • riduzione della capacità di governance per decisioni a lungo termine a causa della troppa focalizzazione su servizi e prodotti specifici.

A fronte di queste difficoltà si sono sviluppati negli ultimi anni nuovi modelli che si fondano sulla necessità di flessibilità dell’organizzazione, sulla permeabilità degli stimoli esterni e sulla condivisione delle informazioni. Ne vedremo in particolare due.

Modelli organizzativi per Industria 4.0

L’organizzazione del lavoro matriciale

Il primo modello è quello dell’organizzazione del lavoro per matrici, sviluppato dalla NASA già negli anni Sessanta con l’obiettivo di ottimizzare gli elementi positivi di quelli funzionali e di quelli divisionali, limitandone gli elementi negativi (Stuckenbruck, 1979).

Il principio su cui si fonda tale modello è quello della possibilità di condivisione e messa in comune delle competenze presenti nei collaboratori dei singoli gruppi funzionali e nelle divisioni.

I due modelli illustrati (funzionale e divisionale) quindi permangono nei loro obiettivi, consentendo di garantire sia la specializzazione delle aree funzionali sia la flessibilità e l’autonomia delle divisioni, evitando però che entrambe le modalità organizzative si rivelino delle monadi senza punti di incontro.

I collaboratori nel modello a matrice sono a disposizione delle unità funzionali e delle divisioni.

Essi dipendono dunque da due responsabili a seconda degli aspetti di volta in volta in gioco: rileva il responsabile funzionale se l’aspetto concerne prevalentemente le modalità di svolgimento del compito, rileva il project manager se l’aspetto attiene prevalentemente l’obiettivo intermedio da conseguire.

La Figura 3 riporta un esempio di applicazione di questo modello ad una impresa manifatturiera. Emerge come il ruolo del collaboratore può essere individuato mediante l’incrocio tra la colonna dell’area funzionale di riferimento e la riga del project manager del progetto specifico che si vuole sviluppare. Il ruolo quindi potrà cambiare a seconda delle esigenze produttive e di mercato.

MODELLI ORGANIZZATIVI PER INDUSTRIA 4.0

Figura 3 – Organizzazione del lavoro a matrice

Tale struttura consente dei buoni livelli di flessibilità, assegnando i collaboratori ai diversi team di progetto, senza scardinare l’organizzazione complessiva delle funzioni, che si mantiene confermando l’assegnazione di ciascun lavoratore ad un’area funzionale.

Permane anche l’autorità dei manager funzionali che si sviluppa verticalmente a seconda dei progetti ai quali il collaboratore è assegnato, mentre l’autorità del project manager si sviluppa orizzontalmente potendo egli usufruire di risorse presenti in aree diverse per costruire un team complementare e autonomo.

Il paradigma di Industria 4.0 potrebbe beneficiare da questo modello organizzativo in termini di buoni livelli di flessibilità nella gestione dei collaboratori in grado di poter governare processi che mutano rapidamente e richiedono un riassetto rapido ed efficiente dei gruppi e delle strutture.

Il modello olocratico

A fronte di questi limiti, dati soprattutto da strutture che non consentono lo sprigionamento delle potenzialità delle risorse presenti in azienda in sistemi produttivi complessi e incentrati sull’innovazione continua di processi e prodotti, è stato recentemente proposto il modello olocratico (Van De Kamp, 2014).

Diffuso a partire dal 2007 soprattutto nelle imprese informatiche e ad alto contenuto tecnologico, negli ultimi anni i suoi principi sono stati applicati anche ad imprese manifatturiere, ad esempio General Electric.

È importante fare riferimenti ai principi per evitare di identificare il modello olocratico con il marchio registrato Holacracy, progettato da Brian Robertson e venduto come pacchetto a diversi CEO di multinazionali (qui una introduzione dell’autore).

Sinteticamente, il paradigma olocratico si fonda su di un modello organizzativo in cui l’autorità e il decision-making sono distribuiti tra team che si auto-organizzano, e non acquisiti dall’alto di una gerarchia verticale.

La centralità si sposta quindi dalla struttura fissa ai compiti necessari in un dato momento, con l’obiettivo di riallineare il più possibile esigenze flessibili e mutevoli e la risposta ad esse da parte dei collaboratori.

L’esempio che viene portato è quello delle città, nelle quali non esistono capi intesi in senso gerarchico, ma gruppi sociali che si auto-organizzano e che così facendo sono in grado (mediante quella che viene chiamata social technology) di costruire un modello organizzativo sostenibile.

Questo non significa che il principio di autorità viene meno, ma che è ripensato ed utilizzato unicamente nelle decisioni ultime, garantendo una gestione sussidiaria dei processi organizzativi.

Il modello si fonda su una “Costituzione” approvata dal CEO che sancisce le regole di governance dell’impresa e “legittima” il potere decisionale, invece che dalla struttura gerarchica.

La costituzione descrive i processi aziendali da realizzare e gli obiettivi da raggiungere. Ciò però non si traduce in una organizzazione dei collaboratori, nel controllo del loro lavoro e nella costruzione di strutture di coordinamento.

Al contrario il modello mette al centro l’organizzazione dei processi lavorativi in sé e non le modalità con cui le singole persone li svolgono.

Infatti le persone ricoprono sì ruoli diversi ed ogni ruolo ha delle aspettative/responsabilità ben definite ma, all’interno di queste, i collaboratori hanno l’autonomia e la libertà di prendere le decisioni che ritengono necessarie per portare a termine gli obiettivi assegnati.

Il ruolo definisce anche l’autorità esercitabile, oltre che i confini dai quali non è permesso uscire.

Le relazioni fra i ruoli sono definite utilizzando una struttura a cerchi: ogni ruolo è contenuto in un determinato cerchio (team) e il collaboratore può essere inserito in più cerchi (Figura 4).

modelli organizzativi per Industria 4.0

Figura 4 – Organizzazione del lavoro olocratica

Secondo il modello olocratico il confronto attraverso riunioni è uno degli elementi centrali per portare al miglioramento continuo mediante la soluzione dei conflitti.

Questo sia a livello di governance complessiva, con meeting che hanno lo scopo di organizzare le relazioni tra diversi ruoli e di aggiornare le mission dei singoli ruoli sulla base delle novità esterne, sia a livello di team, che hanno lo scopo di risolvere conflitti interni e migliorare le pratiche per raggiungere gli obiettivi.

Il paradigma di Industria 4.0 potrà beneficiare del modello olocratico nella misura in cui esso non sposa una filosofia organizzativa gerarchica ma consente una struttura che è orientata principalmente agli obiettivi e, allo stesso tempo, garantisce gli elementi di flessibilità che consentono di ripensarli conseguentemente a modificazioni dello scenario (Butera, 2017).

Si tratta di un modello organizzativo che consiste nell’evoluzione di modelli già presenti in numerose aziende italiane e che si fondavano sull’idea delle microstrutture operative semiautonome nella forma di isole di produzione (Olivetti), cellule di produzione o unità integrate di produzione.

L’evoluzione necessaria oggi è quella di rendere tali pratiche ancor più permeabili agli stimoli esterni, in particolar modo al ruolo centrale dei consumatori nei processi di personalizzazione e di erogazione di servizi connessi ai beni.

I gradi di complessità e imprevedibilità introdotti da questi elementi rende ancor più importante che un’organizzazione sia costruita orizzontalmente e quindi con limitati livelli gerarchici al suo interno, per poterlo essere anche all’esterno nella forma di una organizzazione aperta (Whitehurst, 2015) che sia cioè aperta alla collaborazione attiva con i vari attori che possono concorrere alla creazione del valore (consumatori, università, centri di ricerca, istituzioni ecc.)

Bibliografia essenziale:

F. Butera, Industria 4.0, come progettazione partecipata di sistemi socio-tecnici in rete, in A. Cipriani, A. Gramolati, G. Mari (a cura di), Le trasformazioni delle attività lavorative nella IV Rivoluzione Industriale, Firenze University Press, 2017.
P. Drucker, Il management della società prossima ventura, ETAS, 2002.
B. J. Robertson, Holocracy: The New Management System for a Rapidly Changing World, Henry Holt and Co., 2015.
A. Strauss, The Articulation of Project Work: An Organizational Process, in The Sociological Quarterly, 1988, 163-178.
L. C. Stuckenbruck, The matrix organization, in Project Management Quarterly, 1979, 21–33.
J. Whitehurst, The Open Organization: Igniting Passion and Performance, Harvard Business Review, 2015.


In merito al Modello Olocratico di un’organizzazione, è importante fare riferimento ai principi per evitare di identificare il modello olocratico con il marchio registrato Holacracy.
Rif. Articolo:
“Sinteticamente, il paradigma olocratico si fonda su di un modello organizzativo in cui l’autorità e il decision-making sono distribuiti tra team che si auto-organizzano, e non acquisiti dall’alto di una gerarchia verticale.
La centralità si sposta quindi dalla struttura fissa ai compiti necessari in un dato momento, con l’obiettivo di riallineare il più possibile esigenze flessibili e mutevoli e la risposta ad esse da parte dei collaboratori.
….
il modello mette al centro l’organizzazione dei processi lavorativi in sé e non le modalità con cui le singole persone li svolgono.
Infatti le persone ricoprono sì ruoli diversi ed ogni ruolo ha delle aspettative/responsabilità ben definite ma, all’interno di queste, i collaboratori hanno l’autonomia e la libertà di prendere le decisioni che ritengono necessarie per portare a termine gli obiettivi assegnati.”

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