Dalla Tradizionale Lean alla Lean 4.0

L’espressione “Industria 4.0” ha avuto origine in Germania nel 2011 in occasione della manifestazione di Hannover e ha dato il via ad un primo gruppo di lavoro come parte del più ampio Action Plan High-Tech Strategy 2020, finalizzato alla definizione di alcune linee guida tedesche per lo sviluppo delle tecnologie all’insegna dello slogan: “Pensare ora al futuro del futuro”. L’avvento della 4° rivoluzione industriale ha apportato innovazione anche nei processi di produzione e si parla oggi di Lean 4.0.

Grazie all’applicazione dei principi dell’Industria 4.0 è già ora possibile collegare tecnologie incorporate del sistema di produzione con i processi di produzione intelligenti per aprire la strada ad una nuova era tecnologica che trasformerà radicalmente i modelli di business e la value chain della produzione.

Industria 4.0, non è pertanto la semplice interconnessione dei processi aziendali, ma indica una precisa strategia industriale che promuove lo sviluppo dell’informatizzazione delle industrie, in particolare manifatturiere, e che ha come obiettivo la creazione della Smart Factory “fabbrica intelligente”. Le parole chiave sono: velocità, flessibilità, personalizzazione, ecc. perseguibili attraverso le tecnologie abilitanti e attraverso tre dimensioni applicative di Industria 4.0 che sono: Smart Factory, Smart Operations, Smart Product.

smart factory lean 4.0

Capire com’è cambiato il cliente

Per capire le logiche di fondo della Lean 4.0 bisogna rendersi conto di com’è cambiato “il cliente” negli ultimi anni, ma soprattutto comprendere a fondo l’impatto che ha avuto la rivoluzione digitale nei processi di scelta e acquisto dei prodotti e servizi da parte del cliente.

La globalizzazione dei mercati e il facile accesso grazie ad Internet all’insieme dei fornitori presenti sulla Terra, ha messo in crisi il tradizionale ciclo di vita del prodotto che, per quanto empirico, per molti anni ha guidato le strategie di marketing.

E non è un caso se Philip Kotler nell’ultimo libro “Marketing 4.0” [1] rivede schemi e concetti preesistenti come il paradigma delle 4P di Jerome McCarthy [2] e la piramide motivazionale di Abraham Maslow [3] per cercare di meglio comprendere il valore che deriva dalle relazioni connesse delle reti sociali.

In un mondo socializzato ad elevata tecnologia, i clienti desiderano un “trattamento personale” e, grazie all’analisi dei Big Data, i prodotti e servizi dovranno diventare sempre più personalizzati. La connettività infine, consente ai clienti di accedere alla cosiddetta “saggezza della folla” e di prendere decisioni d’acquisto sempre più ragionate.

Non a caso ora si parla di “Big Bang Disruption” e della trasformazione di interi settori in tempi brevissimi in grado di modificare la classica curva a campana del ciclo di vita dei prodotti, in un “diagramma a pinna di squalo” fortemente correlata all’innovazione e alle nuove tecnologie.

Quando una combinazione giusta di tecnologie viene abbinata ad un corretto modello business, il decollo è rapido, immediato con una penetrazione sul mercato oserei dire violenta e istantanea, in grado di distruggere inesorabilmente i mercati tradizionali.

A titolo di esempio: basti pensare al successo ed alla rapida adozione delle applicazioni di Google Maps Navigation, rispetto al tradizionale Tom Tom e/o alla capacità di Trip Advisor d’influenzare la decisione di un cliente.

Nulla di nuovo, già nel 1999 Don Peppers e Martha Rogers, dopo una ricerca durata tre anni, presentarono nel libro “The One to One Fieldbook” [4] una teoria che anticipava i futuri cambiamenti.

Le aziende dovranno acquisire nuove capacità di soddisfare ogni singolo cliente, attraverso una corretta comprensione dei suoi bisogni ed un’elevata personalizzazione dei prodotti e dei servizi erogati. Rispondere ad infinite richieste di personalizzazione implica inevitabilmente la gestione di una massa di dati che, per essere rapidamente e correttamente interpretata, richiede alle aziende un’adeguata architettura informatica.

La personalizzazione giudicata eccessivamente costosa nel passato è ora perseguibile economicamente grazie all’automazione e alla miniaturizzazione connessa con le tecnologie abilitanti di Industria 4.0.

Concludendo il parametro della qualità totale che ci ha accompagnato negli ultimi anni, se non sarà correlato ad una forte personalizzazione del prodotto, non ci consentirà di restare sul mercato.

In cosa consiste la Lean 4.0?

Come dicevo precedentemente, la Lean 4.0 è solo un aspetto dell’Industria 4.0 e possiamo affermare che i modelli organizzativi che tradizionalmente si basavano sull’approccio Lean del Toyota Production System vanno, alla luce delle trasformazioni digitali in atto, profondamente rivisitati.

La Lean 4.0 è la naturale evoluzione dell’approccio Lean Toyota Production System secondo le logiche del marketing One to One, utilizzando le tecnologie abilitanti e le nuove competenze richieste al personale a seguito della Digital transformation. (Fig. 1)

Lean 4.0

Figura 1 – Metodi, tecnologie e competenze di riferimento per realizzare la Lean 4.0 (fonte Studio Base)

Del Marketing One to One abbiamo già parlato, le logiche del Toyota Production System sono ampiamente diffuse nel libro best seller mondiale “ La macchina che ha cambiato il mondo” di J.P. Womack, –    D.T. Jones e D. Roos, ricercatori del Massachusetts Institute of Technology, [5] per quanto attiene alle Tecnologie Abilitanti, le stesse sono e saranno ampiamente trattate da altri autori nei primi tre capitoli, nella sezione tecnologie e, in ogni caso, sono reperibili nel sito Industria 4.0 legge stabilità  2016 (www.agendadigitale.eu), pertanto, preferisco soffermarmi sulle nuove competenze delle risorse umane e sull’aspetto operativo di come introdurre in azienda la Lean 4.0.

Le nuove competenze del personale

Nel 2004 Frank Levy e Richard Murnane pubblicarono in una ricerca “The New Division of Labor”, [6] le modalità attraverso le quali i computer potenzialmente creavano nuove opportunità di lavoro.

Il nostro cervello è fantastico quando si tratta di raccogliere informazioni attraverso i sensi ed esaminarle in cerca di percorsi, ricorrenze, schemi, ma non è altrettanto bravo a capire o a descrivere come ci riusciamo. In linea di principio i computer potranno anche in futuro svolgere ogni sorta di operazione simbolica, dalla matematica alla logica, fino al linguaggio, ma Levy e Murnane ci ricordano che le attività di elaborazione delle informazioni non sempre potranno essere ridotte a regole o algoritmi.

Avremo quindi, ancora bisogno di scrittori per scrivere romanzi e poeti per trasmettere sensazioni attraverso le loro poesie.

Alla luce delle considerazioni sopra riportate appare evidente che il capitale umano nelle strategie d’Industria 4.0 è e rimane il fattore centrale e insostituibile.

Pur tuttavia, dobbiamo osservare che siamo in presenza di un cambiamento tecnologico epocale che riguarda tutti, e non è privo di conseguenze sul rapporto che abbiamo ad esempio: con l’apprendimento, la conoscenza, l’elaborazione delle informazioni, la comunicazione, la socializzazione, le metodologie di lavoro, se non la stessa motivazione ed il coinvolgimento dei collaboratori. Per questo le aziende dovranno cercare di gestire il cambiamento attraverso attività di formazione del personale, con particolare riferimento ai “Digital natives”, ossia le generazioni nate dal 1990, che si organizzano ormai intorno ad esperienze e paradigmi del tutto nuovi.

Lean 4.0. da dove partire e come procedere?

Molti dirigenti, come il sottoscritto, sono cresciuti e hanno acquisito competenza nelle grandi aziende, secondo i paradigmi della mass production. Termini come: tempi e metodi, cicli, linee di assemblaggio, lotti economici, riduzione delle scorte, Lean production, ecc. costituivano il nostro linguaggio comune, successivamente arricchito dalle terminologie connesse con il modello del Toyota Production System.

Ora ci accorgiamo che cambia la strategia di fondo: da Mass Production a Mass Customization.

È un cambiamento profondo che impone ad ogni manager di rivedere paradigmi e concetti base, se non la stessa strategia aziendale, secondo le seguenti fasi sequenziali (Fig. 2):

  • Capire esattamente che cosa vuole il cliente, perché una personalizzazione one to one, così come descritto da Don Peppers e Martha Rogers è fondamentale per sopravvivere, ma può anche risultare antieconomica.
  • Investire in formazione del personale, affinché lo stesso possa comprendere a fondo il break-through connesso con la trasformazione digitale, ponendo a disposizione dei nativi digitali adeguate risorse tecnologiche e sostenendo gli immigrati digitali nell’acquisizione di nuove competenze.
  • Riprogettare i prodotti secondo le logiche del Digital Decoupling Point One to One, al fine di ottimizzare i costi rivedendo criticamente i processi produttivi e individuando il punto oltre il quale si deve abbandonare la produzione secondo le tradizionali logiche di flusso Lean e just in time, per dare corso ad una personalizzazione spinta secondo quanto emerso nell’analisi precedente.
  • Scomporre la distinta base da tradizionalmente analogica in digitale, individuando per ogni singolo componente del prodotto finito, sin dove spingere la sua personalizzazione in relazione al potenziale gradimento del mercato. (Es: Azienda Dell che consente al cliente un’elevata scelta e/o personalizzazione prima di procedere nell’acquisto www.dell.com)
  • Conoscere e scegliere le tecnologie abilitanti più adatte alla propria realtà, analizzando un determinato processo per capire i benefici che possono derivare: dalla connessione secondo le logiche IoT l’inserimento di stampanti 3D per le attività di prototipazione, l’utilizzo di stampanti additive nei processi produttivi, il ricorso ad occhiali per la realtà virtuale, le sinergie con robot collaborativi anche ai fini della sicurezza e miglioramento del rapporto uomo macchina, ecc.
  • Procedere quindi a ridisegnare una nuova organizzazione dei processi, alla luce di quanto emerso nei punti precedenti rivedere: la supply chain, la logistica, i cicli di produzione, la manutenzione predittiva ecc.
  • Fare una analisi della Digital Value Stream Mapping, finalizzata alla ricerca delle Digital Muda, ossia le operazioni che consumano tempo e risorse, ma che non aggiungono valore al prodotto e potrebbero essere facilmente o meglio digitalizzate.
  • Verificare la congruenza dei nuovi processi con le architetture informatiche già esistenti nell’azienda al fine della Digital Security dei dati e secondo le logiche del Virtual Cloud “Fort Knox”. Il servizio di “Fort Knox” dei dati informatici è stato messo a punto recentemente in Svizzera ed è finalizzato, ad assicurare un riparo iper-protetto dei server a prova di: furti, incendi, virus e hacker, utilizzando dei Bunker costruiti nella profondità delle Alpi. Il cliente può accedere, in remoto, alle sue informazioni iper protette, tramite codici segreti d’accesso.
  • Integrare il tutto nelle logiche di e-commerce e di e-procurement, integrando attraverso il World Wide Web le cosiddette provider solutions, che ci aiutano a ridurre e gestire la complessità. Nel contempo adottare appositi protocolli per crittografare i dati sensibili dell’azienda e dei clienti, così come le autorizzazioni per il pagamento con carta di credito.
Lean 4.0

Figura 2 – Fasi sequenziali per transitare dalla Mass Production alla Mass Customization (Fonte: Studio Base)

Conclusione

Questa rivoluzione è solo agli inizi, ma già si intravedono importanti risultati perseguiti nelle aziende che per prime hanno creduto in Industria 4.0 e nelle tecnologie abilitanti. Una prima osservazione riguarda il punto di partenza. Le migliori performance si sono ottenute nelle aziende che già avevano una cultura diffusa per quanto riguarda l’approccio Lean e che avevano già investito in programmi di formazione specifici sul personale.

A fronte di importanti e significativi successi, dobbiamo però costatare l’effetto moda della stessa parola Industria 4.0 e la banalizzazione di molti consulenti se non accademici, che identificano tale strategia con la semplice interconnessione delle macchine e degli impianti attraverso il ricorso ad una informatica diffusa.

In realtà, dobbiamo capire, che siamo in presenza di una nuova rivoluzione industriale dove cambiano gli stessi paradigmi di riferimento della strategia aziendale. Il Piano Nazionale Industria 4.0 è una grande occasione e può concretamente costituire un’importante base per il rilancio dell’industria italiana.

 

Note e riferimenti

[1] Philip Kotler testo “Marketing 4.0 Dal tradizionale al digitale” Ed. Hoepli – 2017

[2] Jerome McCarthy “Basic Marketing. Strategy Planning Approach” Ed. Irwin/McGraw-Hill – 2012

[3] Abraham H. Maslow “Motivazione e personalità” Ed. Armando Editore – 2010

[4] Don Peppers e Martha Rogers “The One to One Fieldbook Paperback” Ed. Crown Business – 1999

[5] P. Womack, D.T. Jones e D. Roos “La macchina che ha cambiato il mondo” Ed. Rizzoli – 1991

[6] Frank Levy e Richard Murnane “The New Division of Labor” Ed. Princeton University Press – 2004

Comments are closed.